PIERRE-HENRI GOURGEON,DIRECTEUR GÉNÉRAL D'AIR FRANCE-KLM
«Air France-KLM va revenir à une forte croissance rentable»
Le patron d'Air France-KLM a présenté hier aux principaux cadres du groupe les grandes lignes de sa stratégie pour les trois prochaines années, axée sur le retour à la croissance et l'amélioration de la rentabilité
Vous avez présenté hier, lors de la convention des cadres, un nouveau projet d'entreprise. De quoi s'agit-il ?
Nous avons traversé une période très difficile, durant laquelle nous nous sommes concentrés sur les moyens d'arrêter l'hémorragie. Nous y sommes parvenus beaucoup plus rapidement que prévu. Tout le monde s'est mobilisé : on n'a jamais changé autant de choses en si peu de temps. Mais notre environnement a beaucoup évolué sous l'effet de la crise, ce qui appellent des adaptations de notre part. Nous avons donc lancé, il y a quelques mois, un travail de réflexion sur notre avenir. C'est le fruit de ce travail, réalisé en interne par les managers de l'entreprise, que nous avons voulu synthétiser dans ce projet d'entreprise, baptisé «Embark», qui présente les éléments clef de notre stratégie pour les trois prochaines années.
Quels sont les principaux axes de ce plan ?
Le premier de ces éléments est le retour à la croissance rentable. Notre objectif est d'atteindre une marge opérationnelle de 7% d'ici trois ans et un ROCE (retour sur capitaux employés) d'environ 8%. C'est un objectif supérieur à celui atteint avant la crise (qui ne dépassait pas 7% de ROCE). Mais c'est le niveaux de rentabilité nécessaire pour pouvoir financer nos investissements et réduire notre endettement.
Le deuxième axe stratégique est le développement des partenariats internationaux, à travers l'alliance Skyteam, qui va s'élargir considérablement dans les prochains mois. Pour être efficaces dans une économie globalisée de plus en plus tirée par les pays émergents, nous avons besoin de partenaires efficaces sur ces marchés. Nous leur apporterons notre savoir-faire et notre base de consommateurs à revenus élevés en contrepartie d'un accès à leurs énormes marchés. Le meilleur exemple est la Chine, où nos trois nouveaux partenaires China Southern, China Eastern et Shanghai Airlines, représentent plus de 40% du trafic. Dans les prochains mois, nous devrions également accueillir China Airlines, Aerolinas Argentinas, l'indonésienne Garuda, la libanaise Middle East Airlines, ainsi que la compagnie d'Arabie Saoudite (Saudi Arabian Airlines) chez qui je me rendrais dans les prochains jours.
Le troisième axe stratégique est le développement de la relation avec le client, dont les attentes ont également changé. Il demande plus d'autonomie, mais s'attend également à être traité comme un V.I.P., en particulier en cas de problèmes. Nous devons donc poursuivre nos efforts, en étant notamment à la pointe en matière d'utilisation des nouveaux outils technologiques ou encore, en laissant aux personnels en contact le client, une plus grande marge de manoeuvre pour traiter les aléas.
Vous avez annoncé des objectifs de rentabilité. Mais quels sont vos objectifs de croissance ? Pensez-vous pouvoir repasser devant le groupe Lufthansa ?
Notre métier, c'est le transport aérien long-courrier. Or dans ce domaine, Air France-KLM reste leader, avec l'offre la plus importante de destinations long-courriers au départ de l'Europe, devant Lufthansa et British Airways. Le groupe Lufthansa a certes, un chiffre d'affaires plus important, mais avec une activité moyen-courrier plus importante que la nôtre, ainsi que dans la maintenance et le catering. Nous avons donc bien l'intention de conserver cet avantage compétitif. Non pas pour le plaisir d'être le plus gros, mais parce que dans noter métier, plus le réseau est grand, plus il est attractif. Pour préserver cet avantage, nous sommes donc fixé un objectif de forte croissance rentable. L'an prochain, notre offre long-courrier progressera ainsi de l'ordre de 7% et de 5% en moyenne entre 2011 et 2013 (et même 6% sur les émergents).
Et pour le réseau moyen-courrier ?
La priorité est clairement le retour à l'équilibre en 2011. Nous avons déjà fait une bonne part du chemin, grâce au succès de l'offre NEO, qui a fait revenir les passagers d'affaires. La phase suivante sera l'implantation de notre projet « bases de province », qui, s'il aboutit, nous permettra de baisser sensiblement nos coûts (de l'ordre de 15% NDLR) sur les lignes point à point, tout en augmentant fortement la productivité. Nous prévoyons d'ouvrir une première base en juin (probablement à Nice NDLR) et trois autres avant avril 2012. Mais si tout se passe comme prévu, cela nous permettra également d'ouvrir de nouvelles lignes. Au total, nous pensons que ce projet « bases province » permettra d'ajouter l'équivalent de huit avions à l'offre moyen-courrier, à l'horizon 2012.
Quels seront les effets de ce retour à la croissance sur l'emploi ?
Même si une part de cette croissance se fera par augmentation de la productivité, il aura mécaniquement un effet positif sur l'emploi. Nous devrions ainsi reprendre le recrutement de personnels navigants commerciaux (hôtesses et stewards NDLR) dès le printemps prochain. Pour les pilotes, ça sera un peu plus long, car nous avons des sureffectifs, mais l'ouverture des bases de province se traduira par des embauches à partir de 2012. Concernant le personnel au sol, cela dépendra de l'évolution des métiers. Nous devons continuer à gérer le développement des nouvelles technologies et leurs effets sur certains fonctions et rendre nos processus plus efficaces.
La forte reprise de l'activité cargo vous amènera-t-elle à reconsidérer la réduction de la flotte cargo?
Il est vrai que le redressement de l'activité cargo a été spectaculaire, bien au delà de nos attentes. Nous pensions perdre encore 150 millions d'euros cette année et nous devrions finalement dégager un bénéfice de 50 millions. Mais cela valide notre stratégie de recentrage sur l'utilisation des capacités en soute et la recherche d'une meilleure recette possible. Par ailleurs, même avec une offre réduire de 17% en deux ans, nous sommes encore devant Lufthansa en chiffre d'affaires cargo, et nous conservons une flotte de 14 appareils tout cargo.
L'annonce d'une commande d'une centaine d'appareils long-courriers, à choisir entre le Boeing 787 et l'Airbus A350 est-elle toujours d'actualité dans un proche avenir, compte tenu de la décision annoncée de reporter le remplacement de certains appareils, comme les Boeing 747-400 ?
Nous y travaillons toujours, mais cela prendra encore du temps. Aucun des deux appareils qui nous intéressent _ le Boeing 787-900 et l'A350 -n'a encore volé et nous manquons encore de visibilité sur leurs mérites respectifs. De plus, le calendrier des deux constructeurs continue de glisser. Airbus a décalé de six mois le programme A350 et Boeing rencontre de nouvelles difficultés sur son « dreamliner ». Quant à la décision de prolonger certains appareils, comme les Boeing 747 qui resteront quatre ans de plus, elle nous permettra d'économiser du cash, mais elle s'accompagne d'un effort de rénovation des cabines des appareils anciens, qui offriront ainsi le même niveau de confort que les appareils plus récents.
Votre stratégie d'alliance pourrait-elle concerner, un jour, l'une des compagnies du Golfe ?
Dans une alliance, comme dans une couple, les partenaires doivent marcher à la même vitesse, sous peine de se retrouver seuls. C'est la raison pour laquelle il est impossible pour les compagnies du Golfe de rejoindre une alliance. Leurs dirigeants ont reçu le mandat de leurs Etats pour se développer le plus vite possible. Pour cela, ils savent pouvoir compter sur le plein soutien de leurs gouvernements. C'est une volonté respectable, pour autant qu'elle ne s'exerce pas à notre détriment, comme c'est aujourd'hui le cas. Les compagnies du Golfe opèrent en effet 35 fréquences par semaine sur la France, alors que nous pouvons difficilement en opérer plus de 12, compte tenu de l'étroitesse de leurs marché. Quand ces compagnies proposent un accord de ciel ouvert, elles proposent d'échanger l'accès à leur marché domestique de 8 millions d'habitants contre l'accès au marché européen et ses 500 millions d'habitants. Nous n'avons pas l'intention de les y aider.
Interview CEO Air France
Re: Interview CEO
Air France : "Nous sommes dans le brouillard sur l’évolution de la conjoncture économique" 
3 questions à Pierre-Henri Gourgeon DG d’Air France KLM
En déplacement à Nice pour fêter les 10 ans du service Saphir destiné à aider les passagers handicapés et à mobilité réduite, Pierre-Henri Gourgeon directeur général d’Air France KLM fait le point sur l’avancement des projets des bases en province, notamment à Marseille, Nice et Toulouse.
TourMaG.com - Qu’en est-il du projet de base sur Nice ?
Pierre-Henri Gourgeon : Nous ouvrons le 2 octobre celle de Marseille. Nice suivra en février ou mars en même temps d’ailleurs que Toulouse. Elles bénéficieront de l’expérience acquise à Marseille.
C’est un projet très novateur pour notre compagnie. Mais il est apparu plus que nécessaire pour contrer la concurrence du TGV en France et des low cost sur les moyens courriers européens au départ des aéroports de province.
L’objectif est de récupérer les parts de marché perdues sur les aéroports comme ici à Nice. Chaque base aura sa stratégie dans l’ouverture de lignes pour contre-attaquer. Il s’agit enfin de rompre avec la stratégie du réseau en étoile centrée sur Paris qui prévalait jusqu’ici.
Ainsi depuis Marseille, Air France pourra proposer en direct Istanbul ou Prague alors que précédemment il fallait remonter sur Paris ou Lyon. Mais créer un réseau si pertinent soit-il ne suffit pas.
Il fallait adapter nos coûts pour proposer des tarifs compétitifs.
TourMaG.com - Comment seront organisées les bases ?
Pierre-Henri Gourgeon : Ces bases ont aussi pour ambition de proposer un modèle permettant de réduire nos coûts opérationnels de 15%.
Les bases seront ainsi dotées d’appareils et d’équipages, détachés, et les rotations rapides et une très grande une souplesse dans l’adaptation de l’offre face à la concurrence garantira cette politique.
Elles n’assureront que de courts et moyens courriers (jusqu’à 2h de vol) en France en Europe ou au Maghreb. Chaque base Air France disposera d’une autonomie de décision pour créer les lignes.
Chacune se verra affecter 9 à 10 appareils et des équipages soit 200 à 300 personnes au total. Mais rien n’est figée, il faudra s’adapter en permanence.
Ce nouveau modèle de développement tient compte de l’évolution du trafic aérien ou tout change rapidement.
Réactivité, productivité et prix compétitifs seront les qualités principales de ses bases qui auront toute autonomie pour sélectionner leurs lignes.
TourMaG.com - Comment Air France KLM compte s’adapter face à la crise ?
Pierre-Henri Gourgeon : Pour l’instant nous sommes dans le brouillard sur l’évolution de la conjoncture économique. La nette détérioration des perspectives économiques met en péril l'objectif de résultat d'exploitation positif (*).
Ainsi la reprise de trafic n’a pas été aussi forte que prévue. Le prix du pétrole, le sang pour une compagnie aérienne, est déstabilisant. N’oublions pas que le pétrole représente 25 % du prix du billet pour un vol et près de 35 % pour un vol log courrier.
Toute variation dans un sens ou l’autre modifie nos coûts de fonctionnement et on ne peut les répercuter aussi vite sur les passagers.
On ne peut plus se couvrir aussi facilement qu’auparavant. Notre politique générale est d’ailleurs de réduire les coûts et la création de bases sur les aéroports de province est l’un des éléments de cette politique.
3 questions à Pierre-Henri Gourgeon DG d’Air France KLM
En déplacement à Nice pour fêter les 10 ans du service Saphir destiné à aider les passagers handicapés et à mobilité réduite, Pierre-Henri Gourgeon directeur général d’Air France KLM fait le point sur l’avancement des projets des bases en province, notamment à Marseille, Nice et Toulouse.
TourMaG.com - Qu’en est-il du projet de base sur Nice ?
Pierre-Henri Gourgeon : Nous ouvrons le 2 octobre celle de Marseille. Nice suivra en février ou mars en même temps d’ailleurs que Toulouse. Elles bénéficieront de l’expérience acquise à Marseille.
C’est un projet très novateur pour notre compagnie. Mais il est apparu plus que nécessaire pour contrer la concurrence du TGV en France et des low cost sur les moyens courriers européens au départ des aéroports de province.
L’objectif est de récupérer les parts de marché perdues sur les aéroports comme ici à Nice. Chaque base aura sa stratégie dans l’ouverture de lignes pour contre-attaquer. Il s’agit enfin de rompre avec la stratégie du réseau en étoile centrée sur Paris qui prévalait jusqu’ici.
Ainsi depuis Marseille, Air France pourra proposer en direct Istanbul ou Prague alors que précédemment il fallait remonter sur Paris ou Lyon. Mais créer un réseau si pertinent soit-il ne suffit pas.
Il fallait adapter nos coûts pour proposer des tarifs compétitifs.
TourMaG.com - Comment seront organisées les bases ?
Pierre-Henri Gourgeon : Ces bases ont aussi pour ambition de proposer un modèle permettant de réduire nos coûts opérationnels de 15%.
Les bases seront ainsi dotées d’appareils et d’équipages, détachés, et les rotations rapides et une très grande une souplesse dans l’adaptation de l’offre face à la concurrence garantira cette politique.
Elles n’assureront que de courts et moyens courriers (jusqu’à 2h de vol) en France en Europe ou au Maghreb. Chaque base Air France disposera d’une autonomie de décision pour créer les lignes.
Chacune se verra affecter 9 à 10 appareils et des équipages soit 200 à 300 personnes au total. Mais rien n’est figée, il faudra s’adapter en permanence.
Ce nouveau modèle de développement tient compte de l’évolution du trafic aérien ou tout change rapidement.
Réactivité, productivité et prix compétitifs seront les qualités principales de ses bases qui auront toute autonomie pour sélectionner leurs lignes.
TourMaG.com - Comment Air France KLM compte s’adapter face à la crise ?
Pierre-Henri Gourgeon : Pour l’instant nous sommes dans le brouillard sur l’évolution de la conjoncture économique. La nette détérioration des perspectives économiques met en péril l'objectif de résultat d'exploitation positif (*).
Ainsi la reprise de trafic n’a pas été aussi forte que prévue. Le prix du pétrole, le sang pour une compagnie aérienne, est déstabilisant. N’oublions pas que le pétrole représente 25 % du prix du billet pour un vol et près de 35 % pour un vol log courrier.
Toute variation dans un sens ou l’autre modifie nos coûts de fonctionnement et on ne peut les répercuter aussi vite sur les passagers.
On ne peut plus se couvrir aussi facilement qu’auparavant. Notre politique générale est d’ailleurs de réduire les coûts et la création de bases sur les aéroports de province est l’un des éléments de cette politique.
Re: Interview CEO Air France
Alexandre de Juniac va réorganiser Air France
Le PDG de la compagnie a annoncé ce jeudi aux cadres dirigeants la mise en place en janvier d'une nouvelle organisation censée soutenir l'application du plan de restructuration Transform 2015. Objectif : passer de 14 à 6 niveaux hierarchiques.
Etes-vous satisfait du résultat des négociations avec les syndicats, même si les personnels navigants commerciaux n'ont pas signé ?
Notre méthode est basée sur une totale transparence et un rythme soutenu dans l'exécution. Nous avons donné aux organisations syndicales toutes les données y compris confidentielles, nous avons fait appel à des experts indépendants, pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté sur la gravité de la situation. Nous avons clairement dit ce que nous voulions faire et nous avons tenu nos délais. Nous avons ainsi pu parvenir à des accords avec les personnels au sol et les pilotes, qui les ont validés à une très large majorité. Avec les PNC (personnels navigants commerciaux Ndlr), nous sommes passés à un millimètre d'un accord. C'est regrettable, mais cela ne remet pas en cause notre objectif d'une amélioration de 20% de notre performance économique pour cette catégorie. L'accord principal régissant leurs conditions arrivant à échéance fin mars 2013, nous serons amenés à mettre en place, à partir d'avril 2013, des mesures de productivité permettant d'atteindre cet objectif, qui s'impose à tous les personnels de l'entreprise.
Allez-vous réouvrir les négociations avec les PNC ?
Nous ne pouvons pas imaginer de réouvrir formellement des négociations avec les représentants d'une catégorie de personnels. Ce ne serait pas juste vis-à-vis des autres qui ont signé des accords permettant d'atteindre l'objectif de 20% dans les délais impartis à la négociation. Cela dit, je préférerais bien évidemment que les efforts soient assumés, au travers d'un système contractuel, plutôt qu'imposés. Je sais aussi que bon nombre de PNC s'inquiètent des conséquences d'une absence d'accord qui ne leur permet pas aujourd'hui de bénéficier des mêmes garanties que les autres catégories de personnels.
Comment se met en place le plan de départs volontaires ?
Le PDV des personnels au sol a été présenté mardi au CCE. Le recueil des candidatures débutera le 6 novembre et se prolongera jusqu'au 15 mars 2013. Les premiers départs pourront intervenir dès la fin novembre et se prolongeront jusqu'en septembre 2013. Pour le sol, nous visons 2767 départs volontaires à travers ce plan.
Un rapport élaboré à la demande des syndicats indique qu'il pourrait manquer 650 à 700 candidats...
Personne ne peut prévoir ce que sera le résultat d'un PDV. En général, on se trompe plutôt par défaut. J'ai confiance dans sa réussite. Le périmètre est plus large et les conditions sont attractives. Au-delà des incitations aux pré-retraites et aux départs pour projets personnels et professionnels, nous avons élargi l'éventail des mesures pour nous adapter à la diversité des attentes des salariés, avec notamment les congés sans solde ou le temps partiel. Pour ceux qui seront intéressés, nous mettons sur pied un plan d'accompagnement de grande qualité.
S'il n'y avait pas assez de candidats, la promesse de ne pas recourir à des départs contraints s'appliquerait-elle ?
En échange des efforts consentis par les salariés, nous avons pris l'engagement de ne pas recourir à des départs contraints, à moins d'une catastrophe économique. Cet engagement sera tenu. Pour l'heure, aucune mesure supplémentaire n'est à l'ordre du jour. Il faut travailler à la réussite de ce PDV.
Les pilotes bénéficient-il d'un traitement de faveur, au travers notamment de généreuses primes de transfert ?
Il n'y a pas de traitement de faveur. J'ai veillé à chaque étape à ce que le principe d'équité soit scrupuleusement respecté. Tout le monde est soumis au même objectif de 20%. Tout est public et peut donc être vérifié. La seule différence est que les réductions de postes chez les pilotes (594 postes) pourra se faire davantage sous forme de transfert dans d'autres compagnies comme Transavia. Des compagnies chinoises nous ont également sollicités. Mais nous avons également proposé à des personnels au sol de devenir PNC chez Transavia. Quant aux primes évoquées, qui sont tout de même un micro-sujet ramené à l'ensemble des mesures, leur montant est directement proportionnel au niveau de rémunération des pilotes. Elles peuvent paraître élevées mais elles correspondent à un partage entre le pilote et l'entreprise de l'économie de salaire réalisée grâce au transfert.
Vous avez annoncé en interne une nouvelle organisation pour 2013. De quoi s'agit-il ?
Nous avons effectivement annoncé hier matin aux cadres de l'entreprise la mise en place, au 1er janvier 2013, d'une nouvelle organisation, qui soutiendra la réalisation du plan Transform 2015. Son architecture est encore en cours d'élaboration et sera présentée courant octobre. Elle reposera sur deux grands principes : responsabiliser davantage les équipes à travers la mise en place d'unités économiques, plus réactives et aux moyens renforcés, et se focaliser toujours plus sur le client. Aujourd'hui, l'organisation d'Air France repose globalement sur trois grands métiers : la maintenance, le cargo et le passage, le plus gros morceau, qui représente 80% de l'activité. L'idée est de définir un découpage plus fin, en constituant des unités plus petites, qui seraient responsables de leur performance économique et de la satisfaction des clients.
Cette réorganisation s'accompagnera-t-elle d'un renouvellement des cadres dirigeants ou encore d'une simplification de la hiérarchie, comme vous l'aviez évoqué ?
Il y aura sans doute des évolutions, dont je réserve la primeur à l'interne ! Mais nous avons au sein de la compagnie tous les talents nécessaires. Concernant la simplification des structures, mon objectif est toujours de ne pas avoir plus de six niveaux hiérarchiques. Aujourd'hui, on peut en compter jusqu'à 14...
Où en est le projet de pôle régional français et que va devenir Cityjet ?
Le schéma du PRF, qui associera Brit Air, Regional et Airlinair, sera présenté la semaine prochaine en CE, avec un objectif de démarrage en avril prochain. Les différents centres de maintenance et de formation seront préservés. Même chose pour les sièges sociaux : il ne me semble pas utile de faire bouger tout le monde sous un même toit pour mieux travailler ensemble, grâce aux nouvelles technologies et à la bonne volonté de chacun. Quant à City Jet, cette compagnie irlandaise n'a pas sa place dans le pôle régional français, mais pour le reste, rien n'a encore été décidé.
Quel est le bilan économique des bases de province de Marseille, Nice et Toulouse, dont on dit qu'elles n'ont pas génére autant de trafic qu'attendu ?
C'est un succès opérationnel, qui montre que nous pouvons innover et être réactif. Et c'est un succès en termes d'esprit d'équipe et de mobilisation, même si nous n'atteignons pas encore nos objectifs en termes de recettes. C'est en partie dû à la forte saisonnalité du trafic sur ces bases que nous avions sous-estimée. Et ce projet arrive malheureusement au moment où toutes les compagnies européennes souffrent sur les réseaux court et moyen-courriers. Nous allons donc à nouveau adapter les programmes et expérimenter de nouvelles méthodes de commercialisation. Nous ferons le point en septembre 2013 et nous en tirerons alors les conséquences pour l'avenir de ces bases.
Plus généralement, êtes-vous en ligne avec vos objectifs au sortir de l'été ?
Le maître mot de la situation actuelle reste l'incertitude. Outre les fluctuations du pétrole, dont le cours a évolué sur l'année entre 126 et 90 dollars, et qui reste la donnée la plus difficile à gérer, nous observons un décalage des décisions d'achats des clientèles loisir et affaires, qui ont de plus en plus tendance à réserver à la dernière minute. Les passagers jouent un peu plus avec nos nerfs. Mais jusqu'à présent, nous observons toujours un rattrapage grâce aux réservations de dernière minute. L'été s'est bien passé, nos chiffres de trafic restent bons et nous commençons à percevoir une première inflexion de nos coûts. Nous sommes donc parfaitement dans les clous par rapport à nos prévisions et nous devrons atteindre notre objectif d'un second semestre 2012 meilleur que celui de 2011. Au-delà, nos prévisions restent inchangées : nous commencerons à réduire notre dette dès fin 2012 et nous visons toujours le retour à une profitabilité très positive en 2014. Pour le moment, il n'est pas nécessaire de durcir le plan pour atteindre nos objectifs. Et j'ai le sentiment qu'un début de confiance s'installe sur notre capacité à réussir notre redressement.
Transavia pourrait-elle sauver les lignes qu'Air France veut abandonner comme CDG/Strasbourg ?
La vocation de Transavia est de développer le trafic touristique en ouvrant de nouvelles destinations, ce qui n'est pas le cas de Strasbourg. Dans certains cas, elle pourra éventuellement compléter l'offre d'Air France, pour contrer la concurrence low cost. C'est ce que nous allons faire sur Tunis par exemple. Mais dans le cas de Strasbourg, le TGV a fait s'écrouler le trafic et cette ligne est devenue l'une des plus déficitaires, avec 10 millions d'euros de pertes annuelles. Nous préparons donc un accord de pré-acheminement avec la SNCF.
Le PDG de la compagnie a annoncé ce jeudi aux cadres dirigeants la mise en place en janvier d'une nouvelle organisation censée soutenir l'application du plan de restructuration Transform 2015. Objectif : passer de 14 à 6 niveaux hierarchiques.
Etes-vous satisfait du résultat des négociations avec les syndicats, même si les personnels navigants commerciaux n'ont pas signé ?
Notre méthode est basée sur une totale transparence et un rythme soutenu dans l'exécution. Nous avons donné aux organisations syndicales toutes les données y compris confidentielles, nous avons fait appel à des experts indépendants, pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté sur la gravité de la situation. Nous avons clairement dit ce que nous voulions faire et nous avons tenu nos délais. Nous avons ainsi pu parvenir à des accords avec les personnels au sol et les pilotes, qui les ont validés à une très large majorité. Avec les PNC (personnels navigants commerciaux Ndlr), nous sommes passés à un millimètre d'un accord. C'est regrettable, mais cela ne remet pas en cause notre objectif d'une amélioration de 20% de notre performance économique pour cette catégorie. L'accord principal régissant leurs conditions arrivant à échéance fin mars 2013, nous serons amenés à mettre en place, à partir d'avril 2013, des mesures de productivité permettant d'atteindre cet objectif, qui s'impose à tous les personnels de l'entreprise.
Allez-vous réouvrir les négociations avec les PNC ?
Nous ne pouvons pas imaginer de réouvrir formellement des négociations avec les représentants d'une catégorie de personnels. Ce ne serait pas juste vis-à-vis des autres qui ont signé des accords permettant d'atteindre l'objectif de 20% dans les délais impartis à la négociation. Cela dit, je préférerais bien évidemment que les efforts soient assumés, au travers d'un système contractuel, plutôt qu'imposés. Je sais aussi que bon nombre de PNC s'inquiètent des conséquences d'une absence d'accord qui ne leur permet pas aujourd'hui de bénéficier des mêmes garanties que les autres catégories de personnels.
Comment se met en place le plan de départs volontaires ?
Le PDV des personnels au sol a été présenté mardi au CCE. Le recueil des candidatures débutera le 6 novembre et se prolongera jusqu'au 15 mars 2013. Les premiers départs pourront intervenir dès la fin novembre et se prolongeront jusqu'en septembre 2013. Pour le sol, nous visons 2767 départs volontaires à travers ce plan.
Un rapport élaboré à la demande des syndicats indique qu'il pourrait manquer 650 à 700 candidats...
Personne ne peut prévoir ce que sera le résultat d'un PDV. En général, on se trompe plutôt par défaut. J'ai confiance dans sa réussite. Le périmètre est plus large et les conditions sont attractives. Au-delà des incitations aux pré-retraites et aux départs pour projets personnels et professionnels, nous avons élargi l'éventail des mesures pour nous adapter à la diversité des attentes des salariés, avec notamment les congés sans solde ou le temps partiel. Pour ceux qui seront intéressés, nous mettons sur pied un plan d'accompagnement de grande qualité.
S'il n'y avait pas assez de candidats, la promesse de ne pas recourir à des départs contraints s'appliquerait-elle ?
En échange des efforts consentis par les salariés, nous avons pris l'engagement de ne pas recourir à des départs contraints, à moins d'une catastrophe économique. Cet engagement sera tenu. Pour l'heure, aucune mesure supplémentaire n'est à l'ordre du jour. Il faut travailler à la réussite de ce PDV.
Les pilotes bénéficient-il d'un traitement de faveur, au travers notamment de généreuses primes de transfert ?
Il n'y a pas de traitement de faveur. J'ai veillé à chaque étape à ce que le principe d'équité soit scrupuleusement respecté. Tout le monde est soumis au même objectif de 20%. Tout est public et peut donc être vérifié. La seule différence est que les réductions de postes chez les pilotes (594 postes) pourra se faire davantage sous forme de transfert dans d'autres compagnies comme Transavia. Des compagnies chinoises nous ont également sollicités. Mais nous avons également proposé à des personnels au sol de devenir PNC chez Transavia. Quant aux primes évoquées, qui sont tout de même un micro-sujet ramené à l'ensemble des mesures, leur montant est directement proportionnel au niveau de rémunération des pilotes. Elles peuvent paraître élevées mais elles correspondent à un partage entre le pilote et l'entreprise de l'économie de salaire réalisée grâce au transfert.
Vous avez annoncé en interne une nouvelle organisation pour 2013. De quoi s'agit-il ?
Nous avons effectivement annoncé hier matin aux cadres de l'entreprise la mise en place, au 1er janvier 2013, d'une nouvelle organisation, qui soutiendra la réalisation du plan Transform 2015. Son architecture est encore en cours d'élaboration et sera présentée courant octobre. Elle reposera sur deux grands principes : responsabiliser davantage les équipes à travers la mise en place d'unités économiques, plus réactives et aux moyens renforcés, et se focaliser toujours plus sur le client. Aujourd'hui, l'organisation d'Air France repose globalement sur trois grands métiers : la maintenance, le cargo et le passage, le plus gros morceau, qui représente 80% de l'activité. L'idée est de définir un découpage plus fin, en constituant des unités plus petites, qui seraient responsables de leur performance économique et de la satisfaction des clients.
Cette réorganisation s'accompagnera-t-elle d'un renouvellement des cadres dirigeants ou encore d'une simplification de la hiérarchie, comme vous l'aviez évoqué ?
Il y aura sans doute des évolutions, dont je réserve la primeur à l'interne ! Mais nous avons au sein de la compagnie tous les talents nécessaires. Concernant la simplification des structures, mon objectif est toujours de ne pas avoir plus de six niveaux hiérarchiques. Aujourd'hui, on peut en compter jusqu'à 14...
Où en est le projet de pôle régional français et que va devenir Cityjet ?
Le schéma du PRF, qui associera Brit Air, Regional et Airlinair, sera présenté la semaine prochaine en CE, avec un objectif de démarrage en avril prochain. Les différents centres de maintenance et de formation seront préservés. Même chose pour les sièges sociaux : il ne me semble pas utile de faire bouger tout le monde sous un même toit pour mieux travailler ensemble, grâce aux nouvelles technologies et à la bonne volonté de chacun. Quant à City Jet, cette compagnie irlandaise n'a pas sa place dans le pôle régional français, mais pour le reste, rien n'a encore été décidé.
Quel est le bilan économique des bases de province de Marseille, Nice et Toulouse, dont on dit qu'elles n'ont pas génére autant de trafic qu'attendu ?
C'est un succès opérationnel, qui montre que nous pouvons innover et être réactif. Et c'est un succès en termes d'esprit d'équipe et de mobilisation, même si nous n'atteignons pas encore nos objectifs en termes de recettes. C'est en partie dû à la forte saisonnalité du trafic sur ces bases que nous avions sous-estimée. Et ce projet arrive malheureusement au moment où toutes les compagnies européennes souffrent sur les réseaux court et moyen-courriers. Nous allons donc à nouveau adapter les programmes et expérimenter de nouvelles méthodes de commercialisation. Nous ferons le point en septembre 2013 et nous en tirerons alors les conséquences pour l'avenir de ces bases.
Plus généralement, êtes-vous en ligne avec vos objectifs au sortir de l'été ?
Le maître mot de la situation actuelle reste l'incertitude. Outre les fluctuations du pétrole, dont le cours a évolué sur l'année entre 126 et 90 dollars, et qui reste la donnée la plus difficile à gérer, nous observons un décalage des décisions d'achats des clientèles loisir et affaires, qui ont de plus en plus tendance à réserver à la dernière minute. Les passagers jouent un peu plus avec nos nerfs. Mais jusqu'à présent, nous observons toujours un rattrapage grâce aux réservations de dernière minute. L'été s'est bien passé, nos chiffres de trafic restent bons et nous commençons à percevoir une première inflexion de nos coûts. Nous sommes donc parfaitement dans les clous par rapport à nos prévisions et nous devrons atteindre notre objectif d'un second semestre 2012 meilleur que celui de 2011. Au-delà, nos prévisions restent inchangées : nous commencerons à réduire notre dette dès fin 2012 et nous visons toujours le retour à une profitabilité très positive en 2014. Pour le moment, il n'est pas nécessaire de durcir le plan pour atteindre nos objectifs. Et j'ai le sentiment qu'un début de confiance s'installe sur notre capacité à réussir notre redressement.
Transavia pourrait-elle sauver les lignes qu'Air France veut abandonner comme CDG/Strasbourg ?
La vocation de Transavia est de développer le trafic touristique en ouvrant de nouvelles destinations, ce qui n'est pas le cas de Strasbourg. Dans certains cas, elle pourra éventuellement compléter l'offre d'Air France, pour contrer la concurrence low cost. C'est ce que nous allons faire sur Tunis par exemple. Mais dans le cas de Strasbourg, le TGV a fait s'écrouler le trafic et cette ligne est devenue l'une des plus déficitaires, avec 10 millions d'euros de pertes annuelles. Nous préparons donc un accord de pré-acheminement avec la SNCF.
Re: Interview CEO Air France
Intéressant. Quelle est la source? En tout cas, je n'ai pas retrouvé ce papier dans la presse économique.
Re: Interview CEO Air France
Source le SNPNC AFjet1 a écrit :Intéressant. Quelle est la source? En tout cas, je n'ai pas retrouvé ce papier dans la presse économique.
Re: Interview CEO Air France
http://www.dailymotion.com/video/xuld09 ... mbediframe" onclick="window.open(this.href);return false;
Re: Interview CEO Air France
Air France veut aller plus loin avec Air Berlin
Alexandre de Juniac, patron d'Air France, souhaite que la compagnie Air Berlin, dont Etihad est le principal actionnaire, intègre l'alliance aérienne Skyteam. Une condition à respecter « si l'on devait se rapprocher encore » précise-t-il.
Le patron d'Air France a suggéré à la compagnie aérienne allemande, Air Berlin, avec qui un accord de partage de codes vient d'être conclu, de se rapprocher de l'alliance aérienne Skyteam, dont elle est le leader, dans un entretien au Frankfurter Allgemeine Zeitung, lundi.
« Si l'on devait se rapprocher encore, Air Berlin aurait à choisir entre rester au sein de son alliance actuelle (OneWorld, dirigée par British Airways) ou changer pour venir au sein de SkyTeam d'Air France-KLM », a expliqué Alexandre de Juniac au quotidien allemand.
Air Berlin, deuxième compagnie aérienne allemande, était entrée au sein de OneWorld au printemps dernier, mais Etihad, la compagnie émiratie, qui est également son principal actionnaire, l'a poussé à se rapprocher d'Air France. « Avec Air Berlin, nous pourrons mieux combattre la concurrence des compagnies à bas coûts en Europe », a assuré M. de Juniac.
SkyTeam comprend déjà 18 compagnies aériennes et transporte quelque 537 millions de passagers par an, avec près de 15.000 vols quotidiens vers 993 destinations dans 186 pays
OneWolrd regroupe quant à elle 12 membres plus quatre associés, et dessert 810 destinations dans 149 pays, pour 324 millions de passagers.
Source: AFP
Alexandre de Juniac, patron d'Air France, souhaite que la compagnie Air Berlin, dont Etihad est le principal actionnaire, intègre l'alliance aérienne Skyteam. Une condition à respecter « si l'on devait se rapprocher encore » précise-t-il.
Le patron d'Air France a suggéré à la compagnie aérienne allemande, Air Berlin, avec qui un accord de partage de codes vient d'être conclu, de se rapprocher de l'alliance aérienne Skyteam, dont elle est le leader, dans un entretien au Frankfurter Allgemeine Zeitung, lundi.
« Si l'on devait se rapprocher encore, Air Berlin aurait à choisir entre rester au sein de son alliance actuelle (OneWorld, dirigée par British Airways) ou changer pour venir au sein de SkyTeam d'Air France-KLM », a expliqué Alexandre de Juniac au quotidien allemand.
Air Berlin, deuxième compagnie aérienne allemande, était entrée au sein de OneWorld au printemps dernier, mais Etihad, la compagnie émiratie, qui est également son principal actionnaire, l'a poussé à se rapprocher d'Air France. « Avec Air Berlin, nous pourrons mieux combattre la concurrence des compagnies à bas coûts en Europe », a assuré M. de Juniac.
SkyTeam comprend déjà 18 compagnies aériennes et transporte quelque 537 millions de passagers par an, avec près de 15.000 vols quotidiens vers 993 destinations dans 186 pays
OneWolrd regroupe quant à elle 12 membres plus quatre associés, et dessert 810 destinations dans 149 pays, pour 324 millions de passagers.
Source: AFP