Il veut parler d'aeroports ailleurs en Europe. Un avion partirait vers 22h ex GVA et y reviendrait vers 6h le lendemain. L'avion est plus souvent en l'air et donc plus d'argent (en theorie).
Roman, Je suis tres d'accord avec toi sauf que le stratege (a GVA) doit aussi etre remplace!
Swiss Airlines à Genève
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Roman
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Re: Swiss Airlines à Genève
En parlant de stratège, je voulais parler de LX, c'était pas très clair j'avoue !Xorry_GVA a écrit : sauf que le stratege (a GVA) doit aussi etre remplace!
Mais sur la tête pensante, oui, en effet, comme dans le foot, serait temps de changer d'entraîneur !
Re: Swiss Airlines à Genève
Aéroport de Genève: le faux départ de Swiss
Mis en ligne le 25.08.2016 à 05:51
Yves Genier
Analyse. Pour avoir vu trop grand à Cointrin, la filiale de Lufthansa doit réviser ses ambitions à la baisse. Faisant redouter à la Suisse romande une répétition du cauchemar de 1996, quand Swissair avait supprimé tous ses vols long-courriers.
Cointrin est en plein boom, à l’image de l’économie de la Suisse romande. L’aéroport genevois ne sait plus où faire circuler ses passagers et désespère de pouvoir agrandir ses installations afin de les accueillir. Rien à voir, donc, avec le triste tableau qu’il présentait en 1996 lorsque Philippe Bruggisser, alors directeur général de Swissair, annonçait brutalement la fermeture des liaisons long-courriers au départ de Genève.
Il a suffi pourtant qu’émerge un scénario de Lufthansa visant à remplacer Swiss par la compagnie low cost Eurowings, également filiale du groupe allemand, pour que ressurgissent les fantômes du passé et que la Suisse romande s’alarme.
Depuis des années, les vols européens au départ de Genève sont chroniquement déficitaires. De combien? De plusieurs millions de francs, quoique ces chiffres demeurent confidentiels. Mais dans les étages directoriaux de Swiss et de la maison mère allemande, on s’en inquiète et on veut des solutions.
Réductions
La réponse de la compagnie helvétique consiste en une légère baisse du nombre de destinations – actuellement 40 – et un accroissement de la desserte des lignes qui seront maintenues. Barcelone, qui n’est reliée qu’une fois par jour au départ de Cointrin, pourrait passer à deux relations quotidiennes, voire davantage. Les vols qui se dirigent vers des lieux de vacances, comme Zante dans l’archipel grec des Eoliennes, verront leur période de desserte raccourcie.
Enfin, des lignes urbaines traditionnelles pourraient être réduites pendant la période estivale. Ainsi, Londres, reliée six fois par jour, pourrait ne l’être que trois fois quotidiennement pendant les mois de juillet et d’août, libérant alors des avions et des équipages pour les vols de vacances, plus lucratifs. La tâche visant à retrouver les chiffres noirs serait facilitée par l’installation dès l’année prochaine à Genève de huit nouveaux avions Bombardier comportant chacun de 120 à 150 sièges. Et par une hausse des tarifs.
Elaboré par Lorenzo Stoll, directeur romand de Swiss à Cointrin, et baptisé Geneva Reloaded («Genève rechargée»), ce plan a été dévoilé à la direction générale de Lufthansa le 6 juin dernier à Francfort. C’est au terme de cette présentation que les grands patrons allemands ont demandé une étude de faisabilité à leur filiale Eurowings visant à savoir s’il ne valait pas mieux confier à cette dernière le soin de relier Genève au reste de l’Europe.
A toute l’Europe? Ce point reste à éclaircir, Eurowings n’ayant pas encore rendu son rapport. Mais la compagnie low cost, basée sur l’aéroport de Cologne/Bonn, créerait ainsi un second hub à Genève. Un peu comme easyJet l’avait effectué au milieu des années 90 lorsqu’elle a fait de Cointrin son second point de chute après l’aéroport de Luton, au nord de Londres.
Risque de déclassement
Les questions fusent déjà: «Comment une compagnie low cost que personne ne connaît en Suisse romande pourrait-elle faire mieux que Swiss, que tout le monde apprécie?» interroge un expert du transport aérien. Face à ce qui ressemblerait à un déclassement de Cointrin, comment répondraient les voyageurs? Eurowings serait-elle en mesure d’assurer rapidement sa rentabilité en répliquant le modèle d’easyJet vingt ans plus tard? Problème, ses coûts opérationnels sont plus élevés que la majorité de ses concurrents, selon une présentation donnée en juin dernier par le directeur financier de Lufthansa. De plus, elle sort juste de quatre ans de pertes, n’ayant trouvé la rentabilité que l’an dernier.
En attendant les réponses qu’apportera le groupe aéronautique allemand, Swiss peut méditer sur l’ambition extrême qui l’a animée depuis le début de la décennie et qui a abouti à cette situation. Une ambition qui porte un nom bien genevois, Calvin, mais qui a été élaborée à Zurich. Dévoilé en octobre 2012, ce plan visait à rendre son lustre à Swiss sur la plateforme de l’ouest lémanique.
Rien n’était trop beau: 160 «navigants commerciaux» (stewards et hôtesses de l’air) et 90 pilotes devaient y être basés, ainsi que plusieurs avions. Et il devait être nourri par la hausse du trafic passagers que devait stimuler une diminution marquée des prix, au niveau de ceux d’easyJet, le leader du marché genevois. L’investissement n’est pas dévoilé, mais il s’élève sans doute à plusieurs dizaines de millions de francs. Le but était le retour à la profitabilité dès 2017.
En ce temps-là, Swiss venait de passer le cap des 2 millions de passagers transportés à Cointrin (arrivées et départs), quelque 13% de son trafic total. Mais elle ne reliait que 13 destinations et n’assurait que 15,2% du trafic passagers en partance de ou arrivant à Genève, loin derrière easyJet avec plus de 42% du trafic.
A l’été 2013, Lorenzo Stoll, un manager venu de chez Nestlé, est embauché pour assurer la mise en œuvre de ce plan. Son but: replacer Swiss dans le cœur des Romands. Les deux années qui suivent, il triple le nombre de destinations pour les porter à 42. Entre de nouvelles embauches et des transferts de postes, les effectifs genevois grimpent à 230. En 2014, les chiffres semblent confirmer la justesse des ambitions de Swiss. Le nombre de passagers explose (+11%), plus du double de la moyenne des autres compagnies installées sur le tarmac.
De sanction en sanction
Mais les nuages surviennent rapidement. Les sanctions occidentales contre la Russie entraînent dès 2014 une baisse des affaires avec ce pays. Puis, en janvier 2015, la crise du franc fort consécutive à l’abandon du cours plancher par la BNS assène un nouveau coup. La résurgence de la crise de l’euro la même année ne fait qu’amplifier le phénomène. Résultat: ce sont les passagers russes, britanniques et suisses, qui comptent pour 75% du total, qui réduisent leurs voyages. Aussi, cette année-là, le nombre de passagers progresse moins vite chez Swiss (+3,3%) qu’auprès de ses concurrents actifs à Cointrin (+4,9%) et les perspectives de rentabilité dans le délai de 2017 s’évanouissent.
Retour à la case départ pour Genève? Une nouvelle fois, l’aéroport reste impuissant face aux décisions prises ailleurs. Non plus à Zurich comme en 1996, mais à Francfort, où la direction du groupe Lufthansa se sent peut-être moins concernée par les sensibilités romandes et aborde la question sous un angle plus froidement comptable. Mais contrairement à la tempête de 1996, l’éclatante santé de l’aéroport genevois plaide pour le développement raisonnable de toute compagnie aérienne, à commencer par Swiss.
Et si, en plus, le moindre indice avant-coureur d’un retrait enclenche la polémique, c’est autant de soutien pour Lorenzo Stoll, pour ses collègues de la direction générale de Swiss, ainsi que pour la compagnie qui arbore comme emblème la croix fédérale. A condition, cette fois, de cultiver des objectifs plus raisonnables.
----
Les chiffres Swiss:
2010: PAX 1,644,596 / PDM: 14.4%
2011: PAX 1,947,009 / PDM: 15.3%
2012: PAX 2,049,979 / PDM: 15.2%
2013: PAX 2,026,988 / PDM: 14.5%
2014: PAX 2,249,320 / PDM: 15.2%
2015: PAX 2,322,991 / PDM: 15.0%
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Cointrin est en plein boom, à l’image de l’économie de la Suisse romande. L’aéroport genevois ne sait plus où faire circuler ses passagers et désespère de pouvoir agrandir ses installations afin de les accueillir. Rien à voir, donc, avec le triste tableau qu’il présentait en 1996 lorsque Philippe Bruggisser, alors directeur général de Swissair, annonçait brutalement la fermeture des liaisons long-courriers au départ de Genève.
Il a suffi pourtant qu’émerge un scénario de Lufthansa visant à remplacer Swiss par la compagnie low cost Eurowings, également filiale du groupe allemand, pour que ressurgissent les fantômes du passé et que la Suisse romande s’alarme.
Depuis des années, les vols européens au départ de Genève sont chroniquement déficitaires. De combien? De plusieurs millions de francs, quoique ces chiffres demeurent confidentiels. Mais dans les étages directoriaux de Swiss et de la maison mère allemande, on s’en inquiète et on veut des solutions.
Réductions
La réponse de la compagnie helvétique consiste en une légère baisse du nombre de destinations – actuellement 40 – et un accroissement de la desserte des lignes qui seront maintenues. Barcelone, qui n’est reliée qu’une fois par jour au départ de Cointrin, pourrait passer à deux relations quotidiennes, voire davantage. Les vols qui se dirigent vers des lieux de vacances, comme Zante dans l’archipel grec des Eoliennes, verront leur période de desserte raccourcie.
Enfin, des lignes urbaines traditionnelles pourraient être réduites pendant la période estivale. Ainsi, Londres, reliée six fois par jour, pourrait ne l’être que trois fois quotidiennement pendant les mois de juillet et d’août, libérant alors des avions et des équipages pour les vols de vacances, plus lucratifs. La tâche visant à retrouver les chiffres noirs serait facilitée par l’installation dès l’année prochaine à Genève de huit nouveaux avions Bombardier comportant chacun de 120 à 150 sièges. Et par une hausse des tarifs.
Elaboré par Lorenzo Stoll, directeur romand de Swiss à Cointrin, et baptisé Geneva Reloaded («Genève rechargée»), ce plan a été dévoilé à la direction générale de Lufthansa le 6 juin dernier à Francfort. C’est au terme de cette présentation que les grands patrons allemands ont demandé une étude de faisabilité à leur filiale Eurowings visant à savoir s’il ne valait pas mieux confier à cette dernière le soin de relier Genève au reste de l’Europe.
A toute l’Europe? Ce point reste à éclaircir, Eurowings n’ayant pas encore rendu son rapport. Mais la compagnie low cost, basée sur l’aéroport de Cologne/Bonn, créerait ainsi un second hub à Genève. Un peu comme easyJet l’avait effectué au milieu des années 90 lorsqu’elle a fait de Cointrin son second point de chute après l’aéroport de Luton, au nord de Londres.
Risque de déclassement
Les questions fusent déjà: «Comment une compagnie low cost que personne ne connaît en Suisse romande pourrait-elle faire mieux que Swiss, que tout le monde apprécie?» interroge un expert du transport aérien. Face à ce qui ressemblerait à un déclassement de Cointrin, comment répondraient les voyageurs? Eurowings serait-elle en mesure d’assurer rapidement sa rentabilité en répliquant le modèle d’easyJet vingt ans plus tard? Problème, ses coûts opérationnels sont plus élevés que la majorité de ses concurrents, selon une présentation donnée en juin dernier par le directeur financier de Lufthansa. De plus, elle sort juste de quatre ans de pertes, n’ayant trouvé la rentabilité que l’an dernier.
En attendant les réponses qu’apportera le groupe aéronautique allemand, Swiss peut méditer sur l’ambition extrême qui l’a animée depuis le début de la décennie et qui a abouti à cette situation. Une ambition qui porte un nom bien genevois, Calvin, mais qui a été élaborée à Zurich. Dévoilé en octobre 2012, ce plan visait à rendre son lustre à Swiss sur la plateforme de l’ouest lémanique.
Rien n’était trop beau: 160 «navigants commerciaux» (stewards et hôtesses de l’air) et 90 pilotes devaient y être basés, ainsi que plusieurs avions. Et il devait être nourri par la hausse du trafic passagers que devait stimuler une diminution marquée des prix, au niveau de ceux d’easyJet, le leader du marché genevois. L’investissement n’est pas dévoilé, mais il s’élève sans doute à plusieurs dizaines de millions de francs. Le but était le retour à la profitabilité dès 2017.
En ce temps-là, Swiss venait de passer le cap des 2 millions de passagers transportés à Cointrin (arrivées et départs), quelque 13% de son trafic total. Mais elle ne reliait que 13 destinations et n’assurait que 15,2% du trafic passagers en partance de ou arrivant à Genève, loin derrière easyJet avec plus de 42% du trafic.
A l’été 2013, Lorenzo Stoll, un manager venu de chez Nestlé, est embauché pour assurer la mise en œuvre de ce plan. Son but: replacer Swiss dans le cœur des Romands. Les deux années qui suivent, il triple le nombre de destinations pour les porter à 42. Entre de nouvelles embauches et des transferts de postes, les effectifs genevois grimpent à 230. En 2014, les chiffres semblent confirmer la justesse des ambitions de Swiss. Le nombre de passagers explose (+11%), plus du double de la moyenne des autres compagnies installées sur le tarmac.
De sanction en sanction
Mais les nuages surviennent rapidement. Les sanctions occidentales contre la Russie entraînent dès 2014 une baisse des affaires avec ce pays. Puis, en janvier 2015, la crise du franc fort consécutive à l’abandon du cours plancher par la BNS assène un nouveau coup. La résurgence de la crise de l’euro la même année ne fait qu’amplifier le phénomène. Résultat: ce sont les passagers russes, britanniques et suisses, qui comptent pour 75% du total, qui réduisent leurs voyages. Aussi, cette année-là, le nombre de passagers progresse moins vite chez Swiss (+3,3%) qu’auprès de ses concurrents actifs à Cointrin (+4,9%) et les perspectives de rentabilité dans le délai de 2017 s’évanouissent.
Retour à la case départ pour Genève? Une nouvelle fois, l’aéroport reste impuissant face aux décisions prises ailleurs. Non plus à Zurich comme en 1996, mais à Francfort, où la direction du groupe Lufthansa se sent peut-être moins concernée par les sensibilités romandes et aborde la question sous un angle plus froidement comptable. Mais contrairement à la tempête de 1996, l’éclatante santé de l’aéroport genevois plaide pour le développement raisonnable de toute compagnie aérienne, à commencer par Swiss.
Et si, en plus, le moindre indice avant-coureur d’un retrait enclenche la polémique, c’est autant de soutien pour Lorenzo Stoll, pour ses collègues de la direction générale de Swiss, ainsi que pour la compagnie qui arbore comme emblème la croix fédérale. A condition, cette fois, de cultiver des objectifs plus raisonnables.
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Les chiffres Swiss:
2010: PAX 1,644,596 / PDM: 14.4%
2011: PAX 1,947,009 / PDM: 15.3%
2012: PAX 2,049,979 / PDM: 15.2%
2013: PAX 2,026,988 / PDM: 14.5%
2014: PAX 2,249,320 / PDM: 15.2%
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Re: Swiss Airlines à Genève
Je lis les aventures de Geneva Reloaded depuis plusieurs jours et je me dois quand de réagir sur certains points:
Maintenant quant aux routes, il y a de bonnes idées sur ce forum. Perso, je pense que LX devrait se retirer de nombre d'elles.
Sans hésitation: FCO, LIS, OPO.
Je questionne: MAD, LCY, BCN
A relancer / améliorer: NCE (sinon c'est monopole EZY)
A ouvrir: reprendre certains vols sur FRA (par exemple le night stop, coup double pour le groupe LH), OSL (très faible desserte de DY), BUD et TLS (monopoles EZY), ZAG?
Ca me semble d'une telle évidence mais visiblement, chez Swiss, il faut 3 ans de recul pour s'en rendre compte....Les vols qui se dirigent vers des lieux de vacances, comme Zante dans l’archipel grec des Eoliennes, verront leur période de desserte raccourcie.
Enfin, des lignes urbaines traditionnelles pourraient être réduites pendant la période estivale. Ainsi, Londres, reliée six fois par jour, pourrait ne l’être que trois fois quotidiennement pendant les mois de juillet et d’août, libérant alors des avions et des équipages pour les vols de vacances, plus lucratifs.
Un beau catalogue d'excuses... problèmes largement compensé par le prix du fuel car dans le business plan initial (dit "Calvin"), il devait tourner plutôt autour de 80 USD le baril.Mais les nuages surviennent rapidement. Les sanctions occidentales contre la Russie entraînent dès 2014 une baisse des affaires avec ce pays. Puis, en janvier 2015, la crise du franc fort consécutive à l’abandon du cours plancher par la BNS assène un nouveau coup.
Maintenant quant aux routes, il y a de bonnes idées sur ce forum. Perso, je pense que LX devrait se retirer de nombre d'elles.
Sans hésitation: FCO, LIS, OPO.
Je questionne: MAD, LCY, BCN
A relancer / améliorer: NCE (sinon c'est monopole EZY)
A ouvrir: reprendre certains vols sur FRA (par exemple le night stop, coup double pour le groupe LH), OSL (très faible desserte de DY), BUD et TLS (monopoles EZY), ZAG?
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Roman
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Re: Swiss Airlines à Genève
Sachant que le nerf de la guerre, c'est l'argent, et que le yield management dépend majoritairement du type de marché, de la concurrence et de la planification, je vois les choses plutôt de cette manière :
Marchés à majorité ethnique (OPO, PRN, BEG, BDS, SCQ, ...)
Marchés naturels EZY, trop segmentés, on sait que le prix est le levier décisionnaire dans 99% des cas
N'opérer ces marchés qu'en haute saison, sans déstabiliser le reste du planning, donc le week-end de nuit (départ 22h, retour 6h)
Marchés leisure / balnéaires, avec élasticité saisonnière (HER, FAO, CFU, ZTH, KGS, RHO, KEF, PMI, IBZ, CTA, OLB ...)
Assurer sa présence sur les majors, genre CTA, PMI & HER en ce concentrant sur le week-end, avec un décrochage en semaine en juilllet & août, voir octobre
Planifier 1-2 fréquences prime time le week-end, donc en journée, puis jouer avec les dispo des appareils pour ajouter le cas échéant des fréquences de nuit
Dans ces 2 cas, la planification ne doit se baser que sur une stratégie de revenus additionnels, en haute saison, si la dispo flotte / équipage le permet
Marchés leisure à l'année (AGP, BUD, LED, PRG, FLR, VCE, ...)
Si il y'a réelle volonté d'opérer, alors il faut se concentrer des horaires et fréquences en prime time pour s'assurer une réelle plus-value face à la concurrence
Marchés globaux à haute fréquences (PAR, AMS, BRU, LON, BCN, MAD, LIS, ROM, MUC, FRA, CPH, NCE, MOW...)
Minimum 2 vols par jour, en version tôt/tard, voir (bcp) plus selon la destination, et là on peut débattre longtemps sur les détails
Personnellement, j'irais attaquer les marchés à haut rendement, avec de la fréquence et un produit prime time, qui connecte également les marchés basse fréquence (optimisation de revenus) car, contrairement à l'ethnique, et dans une moindre mesure, au leisure, le produit fait réellement la différence, et c'est sur le dit produit que le client (notamment business) fixera son choix.
Enfin, il faut arrêter de se focaliser uniquement sur EZY, il y'a pas mal de route à bon rendement qui ne sont opérées que par une compagnie (Afrique du Nord, Proche Orient par exemple), et qui peuvent fortement stimuler la demande locale ainsi que transit, si planifiés correctement. Sur ces marchés, LX bénéficie encore de l'image de marque de SR, ce qui permet de ne pas se focaliser uniquement sur le prix. Elles peuvent être opérée dans le business gap de milieu de journée, s'assurant au passage une optimisation de revenus grâce aux clients en transit depuis les PAR, LON, BRU, ... ou alors de nuit, pour les plus lointaines (environ 4h de vol), avec un argument similaire.
Marchés à majorité ethnique (OPO, PRN, BEG, BDS, SCQ, ...)
Marchés naturels EZY, trop segmentés, on sait que le prix est le levier décisionnaire dans 99% des cas
N'opérer ces marchés qu'en haute saison, sans déstabiliser le reste du planning, donc le week-end de nuit (départ 22h, retour 6h)
Marchés leisure / balnéaires, avec élasticité saisonnière (HER, FAO, CFU, ZTH, KGS, RHO, KEF, PMI, IBZ, CTA, OLB ...)
Assurer sa présence sur les majors, genre CTA, PMI & HER en ce concentrant sur le week-end, avec un décrochage en semaine en juilllet & août, voir octobre
Planifier 1-2 fréquences prime time le week-end, donc en journée, puis jouer avec les dispo des appareils pour ajouter le cas échéant des fréquences de nuit
Dans ces 2 cas, la planification ne doit se baser que sur une stratégie de revenus additionnels, en haute saison, si la dispo flotte / équipage le permet
Marchés leisure à l'année (AGP, BUD, LED, PRG, FLR, VCE, ...)
Si il y'a réelle volonté d'opérer, alors il faut se concentrer des horaires et fréquences en prime time pour s'assurer une réelle plus-value face à la concurrence
Marchés globaux à haute fréquences (PAR, AMS, BRU, LON, BCN, MAD, LIS, ROM, MUC, FRA, CPH, NCE, MOW...)
Minimum 2 vols par jour, en version tôt/tard, voir (bcp) plus selon la destination, et là on peut débattre longtemps sur les détails
Personnellement, j'irais attaquer les marchés à haut rendement, avec de la fréquence et un produit prime time, qui connecte également les marchés basse fréquence (optimisation de revenus) car, contrairement à l'ethnique, et dans une moindre mesure, au leisure, le produit fait réellement la différence, et c'est sur le dit produit que le client (notamment business) fixera son choix.
Enfin, il faut arrêter de se focaliser uniquement sur EZY, il y'a pas mal de route à bon rendement qui ne sont opérées que par une compagnie (Afrique du Nord, Proche Orient par exemple), et qui peuvent fortement stimuler la demande locale ainsi que transit, si planifiés correctement. Sur ces marchés, LX bénéficie encore de l'image de marque de SR, ce qui permet de ne pas se focaliser uniquement sur le prix. Elles peuvent être opérée dans le business gap de milieu de journée, s'assurant au passage une optimisation de revenus grâce aux clients en transit depuis les PAR, LON, BRU, ... ou alors de nuit, pour les plus lointaines (environ 4h de vol), avec un argument similaire.
Re: Swiss Airlines à Genève
Très bonne analyse Roman. Il manque LUG dans ton analyse, selon toi LX devrait garder ce marché ?Roman a écrit : Marchés globaux à haute fréquences (PAR, AMS, BRU, LON, BCN, MAD, LIS, ROM, MUC, FRA, CPH, NCE, MOW...)
Minimum 2 vols par jour, en version tôt/tard, voir (bcp) plus selon la destination, et là on peut débattre longtemps sur les détails
Perso, il me semble que LX aurait a gagner d'avoir 2-3 Q400s additionnels basés à GVA. Cela permettrait d'avoir un minimum de 2 vols sur certaines destinations sans avoir trop de capacité tout en les utilisant vers d'autres destinations business aux heures creuses. Il me semble qu'un Q400 pourrait être utilisé le matin vers NCE et FCO (histoire d'avoir une fréquence le matin) avec un CS le soir.
Il serait intéressant de voir le yield de LX sur NCE, BCN ou MAD en 2012/2013, quand ces destinations avait 2 ou 3 vols par jour vs. aujourd'hui avec un vol par jour.
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Roman
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Re: Swiss Airlines à Genève
Il en manque certainement d'autres en plus de LUG, j'ai cité des destinations en simples exemples.lxa330 a écrit :Perso, il me semble que LX aurait a gagner d'avoir 2-3 Q400s additionnels basés à GVA. Cela permettrait d'avoir un minimum de 2 vols sur certaines destinations sans avoir trop de capacité tout en les utilisant vers d'autres destinations business aux heures creuses. Il me semble qu'un Q400 pourrait être utilisé le matin vers NCE et FCO (histoire d'avoir une fréquence le matin) avec un CS le soir.
Il serait intéressant de voir le yield de LX sur NCE, BCN ou MAD en 2012/2013, quand ces destinations avait 2 ou 3 vols par jour vs. aujourd'hui avec un vol par jour.
Concernant les yields du passé, encore une fois, beaucoup de choses ont évolué, notamment le cours du CHF, donc difficile de tirer des comparaisons, ce que je peux dire par contre, c'est qu'à ce jour, sur les 3 destinations citées (ainsi que d'autres), il est en train de chercher les clés de la cave, genre moins élevé que le prix d'une entrecôte en ville.
Il est très facile pour EZY, avec sa structure de coûts plus légère, avec les revenus additionnels générés par la vente à bord, et également par l'offre en sièges/fréquences, de résister à nimporte quelle guerre tarifaire déclarée par un concurrent sans expérience sur les axes & trends en question, et qui propose une offre 3-4x plus faible.
Proposer des NCE-GVA le dimanche en été avant 9h du matin, et espérer que la clientèle s'y précipite parce que c'est LX et que le produit fait la différence, c'est un peu comme si le Bouthan cherchait à envahir l'Inde ou la Chine avec des cerfs-volant.
LX doit continuer de faire son vrai métier, être une bonne compagnie legacy, comme elle l'est depuis un moment à ZRH, se concentrer sur la stratégie qui a toujours été la sienne et laisser les low-cost se faire la guerre entre eux.
Ici c'est Genève, son pouvoir d'achat, sa clientèle haut de gamme, ses 15mios de passagers pour une Zone de Chalandise de tout juste 1mio de personnes, ratio qui fait pâlir d'envie n'importe quel aéroport qui ne dessert pas une capitale, ou qui n'est pas un hub, il y'a donc très largement les moyens d'y gagner de l'argent, comme c'est le cas pour l'écrasante majorité des compagnies qui y volent.
Re: Swiss Airlines à Genève
La je ne te suis pas Roman. L'Egypte, La Lybie et la Tunisie c'est foutu pour un moment. ALG et RAK, LX les fait déjà. CMN? la RAM me parait solidement installée. La Turquie, LX se retire de ZRH-IST, c'est sûrement pas pour ouvrir de GVA. Entre TK et PC je ne vois d'espace à occuper. BEY? Même topo que CMN à mon avis. Cie nationale locale très (trop) bien implémentée. Reste TLV (?) qui est stimulable et faisable en vol de nuit selon le modèle que tu évoque (aller 21h/22h, retour vers 6h). Enfin de GVA, il n'y a pas (plus) de vol sur LCA, destination qui cartonne en ce moment.il y'a pas mal de route à bon rendement qui ne sont opérées que par une compagnie (Afrique du Nord, Proche Orient par exemple)
Les Canaries me semble un marché sous desservi de GVA et avec les problèmes géo politique, cela devrait être une bonne alternative à HRG, SSH.ou alors de nuit, pour les plus lointaines (environ 4h de vol), avec un argument similaire.
Re: Swiss Airlines à Genève
Je ne connais pas les prescriptions relatives aux heures de repos des pilotes/personnel de cabine. Est-ce que ce type de vols peut être opéré par le même équipage (arrivée vers minuit et re-départ tôt le lendemain matin)?N'opérer ces marchés qu'en haute saison, sans déstabiliser le reste du planning, donc le week-end de nuit (départ 22h, retour 6h)
Re: Swiss Airlines à Genève
Oui.A333X a écrit :Je ne connais pas les prescriptions relatives aux heures de repos des pilotes/personnel de cabine. Est-ce que ce type de vols peut être opéré par le même équipage (arrivée vers minuit et re-départ tôt le lendemain matin)?
Re: Swiss Airlines à Genève
ATH, LCA, TLV, BEY pourrait être des night flight avec départ entre 22-23, arrivée 2-3h sur place et départ 4/5h, un peu sur la démarche qui existe déjà à ZRH.
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Re: Swiss Airlines à Genève
Pour compléter ce que disait Mike, oui, mais avec un équipage renforcé, car on est en plein dans le foutoir des cycles circadiens. EDW le faisait avant, avec GVA-SSH-HRG-GVA, départ le vendredi soir. Mais qui dit renfort équipage, dit places bloquées (non-commercialisables) pour le repos du personnel navigant. De jour (départ le matin, retour le soir), par contre, à moins que les accords d'entreprise ne le permettent pas, un équipage standard peut le faire.A333X a écrit : Je ne connais pas les prescriptions relatives aux heures de repos des pilotes/personnel de cabine. Est-ce que ce type de vols peut être opéré par le même équipage (arrivée vers minuit et re-départ tôt le lendemain matin)?
Ce n'est pas tant les heures de repos que les heures de service qui comptent, en l'occurence. Pour ceux que ça intéresse un calculateur des duty times EASA : https://www.eurocockpit.be/sites/defaul ... index.html
Re: Swiss Airlines à Genève
Il y a également OPO qui a été fait l'année dernière depuis ZRH en départ le soir et retour le matin.kottok a écrit :ATH, LCA, TLV, BEY pourrait être des night flight avec départ entre 22-23, arrivée 2-3h sur place et départ 4/5h, un peu sur la démarche qui existe déjà à ZRH.
Egalement rajoutables à la liste: la plupart des aéroports en Grèce, les Canaries, KEF, RAK, DME, SID, FNC. Plus loin et si Swiss voulait vraiment tenter, DKR serait possible également.
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Roman
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Re: Swiss Airlines à Genève
Il ne faut pas ne regarder que l'aspect macro, mais avoir véritablement une vision globale de la stratégie.JetStarCH a écrit :La je ne te suis pas Roman. L'Egypte, La Lybie et la Tunisie c'est foutu pour un moment. ALG et RAK, LX les fait déjà. CMN? la RAM me parait solidement installée. La Turquie, LX se retire de ZRH-IST, c'est sûrement pas pour ouvrir de GVA. Entre TK et PC je ne vois d'espace à occuper. BEY? Même topo que CMN à mon avis. Cie nationale locale très (trop) bien implémentée. Reste TLV (?) qui est stimulable et faisable en vol de nuit selon le modèle que tu évoque (aller 21h/22h, retour vers 6h).
- CAI, clairement difficile en ce moment, LX est en code-share avec MS, ainsi qu'en quelques vols hebdo depuis ZRH, donc ça ne ferait pas vraiment de sens
- CMN, on a un opérateur unique en quotidien, voir 11 fréquences par semaine en haute saison, avec une part non négligeable de trafic d'affaires. Le pavillon Suisse reste une valeur respectée dans les pays du Maghreb, et si l'opération est planifiée en milieu de journée par exemple, avec un réseau européen conséquent, et connectant dans les 2 sens, LX a une très belle carte à jouer sur ce segment.
- TUN, idem que pour Casablanca
- ALG, ok, LX le fait mais ne le fait pas correctement. D'abord planifié à 6h du matin, il est passé sur un créneau un peu plus "acceptable", mais une des 3 rotations hebdo est supprimée au plus haut de la saison !!! Comme pour TUN & CMN, il y'a la reconnaissance du pavillon, et la possibilité de faire du transit dans les 2 sens, si les vols sont bien planifiés. Il y'a également très peu de concurrence des legacy européennes à ALG.
- BEY, à certaines périodes de l'année, c'est plus de 30% du trafic O&D qui passe en indirect (TK, PC, ..), parce que les vols ME sont complets (beaucoup de transit ex AC/UA), Cette destination a un très bon potentiel de stimulation, ainsi qu'une part de passagers à reprendre aux vols 1 stop. Enfin, BEY, est une destination à très bonne densité de cabine avant, et avec des yields tout à fait corrects en éco. Une opération de nuit serait à mon sens la plus appropriée.
- TLV, là, la part de trafic 1 stop est au même niveau que BEY, malgré la présence de LY & EZS. LX passe en moyenne (répartie sur toute l'année) 20 pax par jour dans chaque sens via ZRH. Et là aussi, le pavillon est un très bon vecteur de commercialisation. En s'arrangeant avec le partenaire LY, il est tout à fait possible d'aménager les horaires optimaux, le plus vraisemblablement de nuit.
- IST, ça ne ferait bien entendu aucun sens
En planifiant correctement les 4 suggestions, il est possible de les opérer avec un seul avion (1 jour sur 2 pour tout le monde), ce qui permettrait à LX de toucher des marchés clés qu'elle ne dessert à ce jour pas du tout (ex TLV), et de soutenir un développement des vols intra-européens au travers des connexions, tout en maintenant une bonne proportion de passagers point à point, essentielle en termes de revenus.
Et pour ceci, il suffit de sortir FCO, LIS & OPO du réseau (le tout opéré par un seul avion), dont le yield est en moyenne à peine au niveau du billet vert, parmi tant d'autres.......
Modifié en dernier par Roman le ven. 26 août 2016, 19:58, modifié 1 fois.
Re: Swiss Airlines à Genève
Le yield sur NCE, FCO et RAK ne va pas etre meilleur...
https://www.swiss.com/switzerland/FR/De ... ons-phares
Vols à partir de 29 CHF A/S, 49 CHF A/R. Je ne vois pas de durée pour cette offre.
C'est choquant que SWISS ne comprends toujours pas...
https://www.swiss.com/switzerland/FR/De ... ons-phares
Vols à partir de 29 CHF A/S, 49 CHF A/R. Je ne vois pas de durée pour cette offre.
C'est choquant que SWISS ne comprends toujours pas...
Re: Swiss Airlines à Genève
Un autre article de la Tribune de Genève sur le possible départ de SWISS.
http://www.tdg.ch/economie/entreprises/ ... y/17680813
Swiss perd 30 millions par année à Cointrin
La filiale de la compagnie allemande Lufthansa ne s’y retrouve pas à Genève. Elle envisage donc de partir.
La compagnie aérienne Swiss perdrait environ trente millions de francs chaque année à Cointrin, révélait hier Le Matin Dimanche. La filiale du transporteur allemand Lufthansa envisagerait du coup de cesser ses activités sur le tarmac genevois.
Pour rappel, le transporteur, relativement peu présent à Cointrin jusqu’en 2012, a décidé d’ouvrir une base opérationnelle à Genève cette année-là (et d’y stationner des avions) dans le but de s’attaquer au marché des vols court-courriers à bas coût, accaparé par son concurrent britannique EasyJet.
Swiss joue sa carte à fond: la filiale annonce alors recruter 90 pilotes et quelque 160 personnels de cabines dans ce cadre. Une importante campagne de publicités - vantant des vols en Europe à des tarifs particulièrement avantageux avait également été lancée en Suisse romande par la filiale de Lufthansa, une promotion qui a dans un premier temps engendré quelques résultats. En 2014, le nombre de passagers augmente de 11%, un taux largement supérieur à celui de nombreuses autres compagnies.
Les étapes suivantes sont plus compliquées. Swiss, qui perdait quarante millions de francs par année au bout du lac en 2012, réduit certes les pertes. Mais pas au-delà de trente millions. Et EasyJet continuer de caracoler en tête dans le canton (avec 43,2% des parts de marché à Cointrin l’an dernier, contre 39,7% en 2012). Pis que ça: la part des mouvements (atterrissages et décollages) de Swiss à Cointrin a diminué l’année dernière (passant de 15,2% en 2014 à 15,0%)
Largement insuffisant aux yeux de sa maison mère, qui espérait atteindre les chiffres noirs en 2017. Selon Le Matin Dimanche, si le tir ne devait pas être corrigé rapidement, le groupe Lufthansa envisage de ne pas poursuivre l’aventure à Genève et de remplacer Swiss par Eurowings. Cette autre filiale de Lufthansa est, elle, spécialisée dans les vols low-cost.
De nombreux observateurs estiment en effet que Swiss n’est pas encore suffisamment armé pour se démarquer sur ce marché particulièrement concurrentiel et si difficile. Ses employés, selon le syndicat SSP, ne bénéficient pas forcément de conditions de travail meilleures que la concurrence.
Swiss – souvent qualifié à tort de compagnie nationale parce qu’elle est issue des décombres de Swissair – reste le deuxième client aérien de Genève Aéroport. La filiale à croix blanche dessert une quarantaine de destinations depuis le canton, en Suisse et à l’international.
http://www.tdg.ch/economie/entreprises/ ... y/17680813
Swiss perd 30 millions par année à Cointrin
La filiale de la compagnie allemande Lufthansa ne s’y retrouve pas à Genève. Elle envisage donc de partir.
La compagnie aérienne Swiss perdrait environ trente millions de francs chaque année à Cointrin, révélait hier Le Matin Dimanche. La filiale du transporteur allemand Lufthansa envisagerait du coup de cesser ses activités sur le tarmac genevois.
Pour rappel, le transporteur, relativement peu présent à Cointrin jusqu’en 2012, a décidé d’ouvrir une base opérationnelle à Genève cette année-là (et d’y stationner des avions) dans le but de s’attaquer au marché des vols court-courriers à bas coût, accaparé par son concurrent britannique EasyJet.
Swiss joue sa carte à fond: la filiale annonce alors recruter 90 pilotes et quelque 160 personnels de cabines dans ce cadre. Une importante campagne de publicités - vantant des vols en Europe à des tarifs particulièrement avantageux avait également été lancée en Suisse romande par la filiale de Lufthansa, une promotion qui a dans un premier temps engendré quelques résultats. En 2014, le nombre de passagers augmente de 11%, un taux largement supérieur à celui de nombreuses autres compagnies.
Les étapes suivantes sont plus compliquées. Swiss, qui perdait quarante millions de francs par année au bout du lac en 2012, réduit certes les pertes. Mais pas au-delà de trente millions. Et EasyJet continuer de caracoler en tête dans le canton (avec 43,2% des parts de marché à Cointrin l’an dernier, contre 39,7% en 2012). Pis que ça: la part des mouvements (atterrissages et décollages) de Swiss à Cointrin a diminué l’année dernière (passant de 15,2% en 2014 à 15,0%)
Largement insuffisant aux yeux de sa maison mère, qui espérait atteindre les chiffres noirs en 2017. Selon Le Matin Dimanche, si le tir ne devait pas être corrigé rapidement, le groupe Lufthansa envisage de ne pas poursuivre l’aventure à Genève et de remplacer Swiss par Eurowings. Cette autre filiale de Lufthansa est, elle, spécialisée dans les vols low-cost.
De nombreux observateurs estiment en effet que Swiss n’est pas encore suffisamment armé pour se démarquer sur ce marché particulièrement concurrentiel et si difficile. Ses employés, selon le syndicat SSP, ne bénéficient pas forcément de conditions de travail meilleures que la concurrence.
Swiss – souvent qualifié à tort de compagnie nationale parce qu’elle est issue des décombres de Swissair – reste le deuxième client aérien de Genève Aéroport. La filiale à croix blanche dessert une quarantaine de destinations depuis le canton, en Suisse et à l’international.
Re: Swiss Airlines à Genève
Et l'article du Temps qui lui est beaucoup plus en détail.
https://www.letemps.ch/economie/2016/08 ... -lhistoire
«A Genève, Swiss paie encore le prix de l’histoire»
L’ex-compagnie nationale qui, depuis 2013, s’efforce de redéployer ses activités à Cointrin, perd de l’argent. Pourquoi sa nouvelle base du bout du lac n’est-elle pas rentable? Les explications de Lorenzo Stoll, directeur général pour la Suisse romande
Voilà trois ans que Swiss a lancé son programme de reconquête de Genève Aéroport, où sont depuis rattachés dix avions – dont huit dédiés aux vols court-courriers - et 232 collaborateurs. Mais sa base du bout du lac, qui a généré 160 nouveaux postes de travail, peine à regagner le coeur et le porte-monnaie des Suisses romands. Elle perdrait, selon le Matin Dimanche, 30 millions de francs par an. L’ex-compagnie nationale, dont les trois quarts des ventes proviennent des marchés suisse (la France voisine représente 20% du chiffre d’affaires), russe et britannique, admet avoir commis les erreurs suivantes: attaquer frontalement EasyJet et voir beaucoup trop grand. Elle vient de repousser ses objectifs de rentabilité, le temps de corriger sa stratégie commerciale.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
Profil
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Profil
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
Profil
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
https://www.letemps.ch/economie/2016/08 ... -lhistoire
«A Genève, Swiss paie encore le prix de l’histoire»
L’ex-compagnie nationale qui, depuis 2013, s’efforce de redéployer ses activités à Cointrin, perd de l’argent. Pourquoi sa nouvelle base du bout du lac n’est-elle pas rentable? Les explications de Lorenzo Stoll, directeur général pour la Suisse romande
Voilà trois ans que Swiss a lancé son programme de reconquête de Genève Aéroport, où sont depuis rattachés dix avions – dont huit dédiés aux vols court-courriers - et 232 collaborateurs. Mais sa base du bout du lac, qui a généré 160 nouveaux postes de travail, peine à regagner le coeur et le porte-monnaie des Suisses romands. Elle perdrait, selon le Matin Dimanche, 30 millions de francs par an. L’ex-compagnie nationale, dont les trois quarts des ventes proviennent des marchés suisse (la France voisine représente 20% du chiffre d’affaires), russe et britannique, admet avoir commis les erreurs suivantes: attaquer frontalement EasyJet et voir beaucoup trop grand. Elle vient de repousser ses objectifs de rentabilité, le temps de corriger sa stratégie commerciale.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
Profil
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Profil
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.
2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).
2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.
1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.
1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
Profil
Lire aussi: La stratégie de Swiss à Cointrin suscite l’incompréhension
Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols pan-européens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courriers? Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.
Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant? Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.
Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost? Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.
Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps? Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.
Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence. Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au coeur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.
Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges? Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec davantage de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).
Que voulez-vous dire? Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.
Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ? Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.
Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier? L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.
Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges? Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.
Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.
Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée? Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateur, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.
Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document? Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduit à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.
Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul? La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.
C’est-à-dire? Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.
Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère? Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.
Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa? A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.
Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac? Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.
Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes? Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mériterait une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.
Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre? Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.
Quels sont vos seuils de rentabilité? Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels [ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.] et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.
- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courriers, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.
- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?
Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.
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Ops-Marco
- B777
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- Enregistré le : jeu. 13 nov. 2008, 18:24
- Localisation : Entre LIS et GVA
Re: Swiss Airlines à Genève
Swiss arrête GVA-LUG, d'après le DPTS :
https://twitter.com/followdpts/status/7 ... 2817177600
Now it's official. Swiss stops GVA-LUG. A victory for Etihad Regional. HT / @aeroTELEGRAPH https://twitter.com/aerotelegraph/statu ... 7104527360
https://twitter.com/followdpts/status/7 ... 2817177600
Now it's official. Swiss stops GVA-LUG. A victory for Etihad Regional. HT / @aeroTELEGRAPH https://twitter.com/aerotelegraph/statu ... 7104527360
Re: Swiss Airlines à Genève
Swiss arrêtera aussi Alger et Skopje pour l'hiver au moins...